Jak przekonać dyrektora zarządzającego do wprowadzenia RPA
Gdy rozmawiamy o możliwościach Robotic Process Automation (zrobotyzowanej automatyzacji procesów) i planach wdrożenia RPA, czy to z dyrektorem do spraw rozwoju, czy z szefem działu informatycznego, bardzo często, prawie zawsze, a może i zawsze (?) pojawiają się pytania o argumenty, które miałyby przekonać zarząd do robotyzacji.
Zdarza się, że CIO (Chief Information Officer) pyta o argumenty przemawiające za robotyzacją, które miałyby przemówić do CEO (Chief Executive Officer). Albo w innym przypadku CEO pyta o wskaźniki, które miałyby przekonać CFO (Chief Financial Officer) do wygospodarowania z budżetu środków na RPA. – Wie pani – usłyszałam ostatnio – tak żeby mi CFO nie powiedział „Prezesie, wyskoczmy lepiej na urlop do RPA albo na Zanzibar, jak wszyscy. Przewietrzymy się i więcej będzie z tego pożytku niż z tej całej robotyzacji”. Przepraszam, trochę zakręciłam się anglosaską nomenklaturą, a pani od polskiego zawsze prosiła, żeby szanować język ojczysty, więc dodaję, że za odpowiedniki stanowisk tamtejszych należy oczywiście uznać tutejsze – prezes zarządu, dyrektor generalny, zarządzający, finansowy, dyrektor do spraw rozwoju itd.
Jeżeli czyjeś stanowisko powoduje, że pracownicy mają (nieuzasadnioną regułami) skłonność, by pisać jego nazwę dużymi literami albo jeśli ktoś ma literę „C” na początku skrótu swojego stanowiska, to wiadomo, że jest to stanowisko wysokie albo najwyższe (CEO – szef wszystkich szefów). I wiadomo, że taki „C-dyrektor” swoimi kwalifikacjami, umiejętnością i doświadczeniem na to stanowisko zapracował. (Uwaga: ten argument nie dotyczy osób będących tylko nominatami partyjnymi, ale tacy wśród CIO i CFO chyba się nie zdarzają).
RPA jest CEO bliższe niż ten się przyznaje
W związku z niepodważalnymi kwalifikacjami zawodowymi możemy zatem uznać, że taki „C-dyrektor” doskonale wie o co w robotyzacji chodzi. Jak trzygwiazdkowy generał wie o co biega w wojskowości. Może chce tylko zgłębienia tematu albo chce pomóc w wypracowaniu lepszej pozycji negocjacyjnej. No chyba, że potrzebuje twardych argumentów dla rady nadzorczej. Co nieco zatem podpowiadamy.
Jedna ze spółek audytorskich z tzw. Wielkiej Czwórki w wyniku robotyzacji przetwarzania faktur zmniejszyła liczbę potrzebnych na ten proces roboczogodzin o 75%, przy redukcji błędów z poziomu 0,53% do 0,047%, więc ponad dziesięciokrotnie. Źródła są objęte tajemnicą, która to firma. Być może dlatego, że wstydzi się przyznać, iż robotyzację wprowadziła tak późno. Ten argument dla zarządu za robotyzacją można zwieńczyć zwrotem: „Korzystajmy z doświadczeń innych, a nie z ich kosztownych porad”.
Badania (znowu Gartnera), które objęły 150 decydentów odpowiedzialnych za firmowe finanse (może nawet samych CFO) wykazały, że zrobotyzowanie powtarzalnych procesów biznesowych pozwoliło na skrócenie czasu potrzebnego na procesy księgowe o 30%. Przy założeniu, że firma zatrudnia na pełnych etatach w działach finansowych dziesięć osób (będzie łatwiej liczyć), rocznie zaoszczędzi ponad 6300 roboczogodzin. – A pan prezes najlepiej wie, ile kosztuje roboczogodzina – podsumowujemy. Nawet nic już nie dodajemy o zagrożeniu ciągłości w pracy spowodowanej chorobowym, kwarantanną i pandemią, bo o tym już nikt nie chce rozmawiać, tak jak o zeszłorocznym śniegu w Suwałkach.
Jak zostać milionerem w 45 dni
Z „C-dyrektorami”, którzy myślą liczbami (przepraszam za rym wewnętrzny, ale może przyda się do piosenki, gdyby ktoś chciał zaśpiewać albo porapować) zawsze warto zacząć rozmowę właśnie od wartości i korzyści. Na przykład: „Jest półtora miliona do zarobienia rocznie. Na początek”.
Ying Chen z Pegasystems radzi, żeby absolutnie nie zaczynać od technologii, lecz od wartości, która zostanie w wyniku jej wykorzystania wytworzona. – To jest tak oczywiste, jak powody popularności poradników w rodzaju „Jak zostać milionerem w 45 dni” – moglibyśmy odpowiedzieć pani Ying Chen. Ale ponieważ immanentną cechą Robotic Process Automation jest szybkie wytwarzanie wartości, bo RPA ze swojej natury przynosi szybki zwrot z inwestycji, to argument łatwo jest oprzeć na bardzo przekonujących (bo dużych) liczbach. Może nawet tytuł poradnika „Jak zostać milionerem w 45 dni” ma sens, bo w półtora miesiąca, to możemy razem niezłe wdrożenie zrealizować.
Robotyzacja początkiem drogi transformacji aż do hiperautomatyzacji
Napisaliśmy wcześniej „Jest półtora miliona do zarobienia rocznie” (złotych albo euro – wybór należy do Ciebie), ale dopisaliśmy też „Na początek”. Praktyka bowiem sprawia, że w pełni zgadzamy się z CMO (Chief Marketting Officer) w Pegasystems, że przekonująca dla prezesa będzie historia o tym, jak zaczynając od RPA na przykład w księgowości, można uzyskanymi oszczędnościami (zyskami) sfinansować robotyzację w kolejnych obszarach. Tym bardziej, że jak dowodzą niezależne badania, zaledwie 29% firm, które wdrożyły RPA w księgowości, wykorzystuje je do raportowania finansowego. Mimo iż aż 88% kontrolerów finansowych wprost nie może doczekać się RPA w swoim dziale i pożąda go tak jak większość z nas pragnie powrotu normalnego życia towarzyskiego i otwarcia kawiarnianych ogródków.
Już kiedyś na blogu zauważaliśmy, że „apetyt rośnie w miarę wdrożenia”. Przywołane badania potwierdzają, że automatyzacja procesów biznesowych jest w firmie szybko doceniana. To ułatwia traktowanie jej jako początku transformacji firmy. Dlatego tym bardziej w przekazie dla CEO nie należy traktować projektu RPA jako działania krótkoterminowego, ale jako proces strategiczny. Tak, zaproponować wpisanie do strategii. Może od razu wpisać hiperautomatyzację.
RPA nieodzownym elementem sukcesu CEO
Katalog argumentów przemawiających za wprowadzeniem RPA można podeprzeć autorytetem Harvard Business Review, według którego 81% CEO uważa robotyzację procesów biznesowych za istotny element swoich przyszłych sukcesów, ponieważ pozwala ona przekształcać firmę. Zdaniem Dave’a Marcusa, wiceprezesa ds. rozwoju korporacji w K2 Software, wątpliwości wynikają z rozminięcia oczekiwań zwrotu z inwestycji ze zwrotem uzyskanym. A owo rozminięcie Dave Marcus tłumaczy zachowawczym podejściem zarządów, skutkującym ograniczeniem liczby robotyzowanych procesów i wydłużaniem czasu wdrożenia, które bez uzasadnienia absorbują istniejące zasoby. Nasza podpowiedź: „Nie stać nas na zaniechanie, prezesie, wszystko co może być zautomatyzowane, będzie zautomatyzowane”.
